ملخص كتاب: المدير التنفيذي الفعال بقلم بيتر إف دراكر

 ملخص كتاب: المدير التنفيذي الفعال بقلم بيتر إف دراكر

مقدمة

تُلخص هذه المقالة أهمّ المواضيع والحقائق الواردة في كتاب بيتر إف. دراكر "المدير التنفيذي الفعّال". يُقدّم دراكر، الذي يُشاد به غالبًا باعتباره "الأب المؤسس لعلم الإدارة" و"عميد فلاسفة الأعمال والإدارة في هذا البلد"، دليلًا قاطعًا لتحقيق الفعالية في الأدوار التنفيذية. وتقوم الفكرة الرئيسية على أن الذكاء والخيال والمعرفة لا تكفي وحدها؛ فالفعالية تُكتسب من خلال عادات ذهنية مكتسبة تُحوّل هذه الصفات إلى نتائج ملموسة.

 

المواضيع الرئيسية والأفكار الرئيسية

1. التعريف الأساسي للمدير التنفيذي الفعال

يُعرّف دراكر المديرَ التنفيذي الفعّال باستمرار، ليس بمنصبه أو ذكائه أو شخصيته، بل بقدرته على تحقيق النتائج المرجوة. وكما يذكر الكتاب، فإن مقياس المدير التنفيذي هو "القدرة على إنجاز الأمور على النحو الصحيح". وهذا يعني غالبًا تحديد المهام الأساسية التي قد يغفل عنها الآخرون والتركيز عليها، مع تجنب الأنشطة غير المُنتجة في الوقت نفسه.

 

2. إدارة الوقت: المورد الأكثر ندرة

يُقدَّم الوقت باعتباره المورد الأساسي والأكثر أهمية لأي مسؤول تنفيذي. ويؤكد دراكر أن "كل شيء يتطلب الوقت. إنه الشرط الكوني الوحيد حقًا. فكل عمل يُنجز في وقته ويستهلكه. ومع ذلك، فإن معظم الناس يعتبرون هذا المورد الفريد، الذي لا غنى عنه، أمرًا مسلمًا به".

• الافتقار إلى الإحساس الفطري بالوقت: إن البشر "غير مجهزين لإدارة وقتهم" بسبب افتقارهم إلى الإحساس الفطري بالوقت.

• العناية بالوقت بعطف وحب: يتميز المديرون التنفيذيون الفعالون بـ "العناية بالوقت بعطف وحب".

• تحليل الوقت: إن تحليل وقت الشخص هو "الطريقة الوحيدة التي يمكن الوصول إليها بسهولة ولكنها منهجية لتحليل عمله والتفكير فيما يهم حقًا فيه".

• دمج وقت العمل الاختياري: يسعى المديرون التنفيذيون الفعّالون جاهدين لدمج وقتهم الاختياري في فترات زمنية كبيرة ومتواصلة. ومن الأمثلة البارزة على ذلك رئيس بنك حدّد "العمل على المسائل الرئيسية - على فترات زمنية مدتها تسعون دقيقة لكل منها" صباح أيام الثلاثاء والأربعاء والخميس، مما حال دون انقطاع العمل حتى من المكالمات الهاتفية أو الرسائل العاجلة خلال هذه الفترات. ويستند هذا إلى فكرة مفادها أنه "لا يمكن إنجاز أي شيء مهم في وقت أقل بكثير".

• وضع الحدود: يقدم دراكر مثالاً لمدير تنفيذي كان لدى سكرتيرته "تعليمات صارمة بعدم تمرير أي شخص باستثناء رئيس الولايات المتحدة وزوجتي".

 

3. المساهمة: ما وراء الجهد والأنشطة

يُحوّل المدير الفعّال تركيزه من الجهد والنشاط إلى المساهمة. ويُعد سؤال "بماذا يُمكنني المساهمة؟" أمرًا بالغ الأهمية. وهذا يتضمن البحث عن "الإمكانات غير المُستغلة في الوظيفة".

• التأثير على المؤسسة: تتجاوز المساهمة دور الموظف المباشر. على سبيل المثال، أدرك نائب رئيس جديد في أحد البنوك أن "أكبر إمكانات قسمه تكمن في كونه قوة مبيعات لجميع خدمات البنك الأخرى"، مما حوّله من "موظف مكتبي" إلى "قوة تسويقية ناجحة للغاية".

• الفهم متعدد الوظائف: التركيز على المساهمة يُجبر المتخصصين على فهم احتياجات الآخرين ووجهات نظرهم لجعل عملهم مفيدًا. وهذا يُعزز "الحصانة ضد غطرسة المتعلمين".

• أمثلة على القيادة: روبرت ماكنمارا، بصفته وزير الدفاع الأمريكي ، تجنب السياسة في البداية ولكنه أدرك اعتماده على دعم الكونجرس، فأجبر نفسه على "تنمية الكونجرس، والتعرف على الرجال المؤثرين في اللجان الكونجرسية، واكتساب إتقان فن الصراعات الداخلية في الكونجرس".

 

4. جعل نقاط القوة منتجة

إن أحد الجوانب الحاسمة للفعالية هو التركيز على نقاط القوة لدى الأفراد والاستفادة منها، بما في ذلك الذات والرؤساء والمرؤوسين، بدلاً من التركيز على نقاط الضعف.

 

• تجنب الرداءة: «من يحاول توظيف رجل أو موظف في منظمة لتجنب الضعف، سينتهي به الأمر في أحسن الأحوال إلى الرداءة». إن فكرة وجود أشخاص «متكاملين» هي «وصفة للرداءة، لا لعدم الكفاءة».

• "صالحٌ لماذا؟": لا وجود لرجلٍ صالح. صالحٌ لماذا؟ هذا هو السؤال.

• حكمة أندرو كارنيجي: إن العبارة التي اختارها أندرو كارنيجي في رثائه "هنا يرقد رجل عرف كيف يجلب إلى خدمته رجالاً أفضل منه"، توضح التركيز على القوة.

• تقبّل نقاط الضعف: «يُدرك المدير الفعّال أن اكتساب القوة يتطلب تقبّل نقاط الضعف». يُشير دراكر إلى أن قلة من القادة أو السياسيين العظماء كانوا بلا عيوب شخصية جوهرية (مثل الأنانية والغرور)، إلا أن نقاط قوتهم كانت أساسية لأدوارهم.

• الجنرال جورج مارشال: مارشال، بارعٌ في توظيف نقاط القوة، كان يسأل باستمرار: "ماذا يستطيع هذا الرجل أن يفعل؟". حتى أنه كان يُعيد توزيع الأفراد بدلًا من فصلهم، مُجادلًا: "الشيء الوحيد الذي نعرفه هو أن هذا المكان لم يكن مناسبًا للرجل... هذا لا يعني أنه ليس الرجل الأمثل لوظيفة أخرى. كان تعيينه خطأي، والآن عليّ أن أجد ما يمكنه فعله".

• النزاهة كعامل استبعاد: المجال الوحيد الذي يُعدّ فيه الضعف بحد ذاته استبعادًا هو الشخصية والنزاهة. فبينما لا تُنجز الشخصية والنزاهة شيئًا، فإن غيابهما يُسقط كل شيء آخر.

• المعرفة الذاتية: إن فهم كيفية عمل الشخص بشكل أفضل (على سبيل المثال، كـ "قارئ" أو "مستمع"، تحت الضغط أو مع توفر الوقت الكافي) أمر حيوي لتحقيق الفعالية الشخصية.

 

5. تحديد الأولويات والتركيز

يدرك المدراء التنفيذيون الفعّالون أنهم لا يستطيعون معالجة عدة مهام رئيسية في آنٍ واحد بفعالية. لذا، فهم "يحددون الأولويات ويلتزمون بها".

 

• التركيز المتسلسل: بعد الانتهاء من مهمة ذات أولوية قصوى، يقوم المدير التنفيذي "بإعادة تحديد الأولويات بدلاً من الانتقال إلى المهمة الثانية من القائمة الأصلية".

• محدودية المهام: يفترض دراكر أنه "لا أعتقد أن هناك من يستطيع أداء ثلاث مهام رئيسية في آنٍ واحد بإتقان". حتى "ملحنين غزيري الإنتاج من الطراز الأول" مثل باخ أو هاندل "ألّفوا عملاً موسيقياً واحداً في كل مرة".

• التخلص من الأمس: إن أحد الجوانب الرئيسية للتركيز هو "التخلي المنظم" عن الأنشطة أو المنتجات القديمة التي لم تعد منتجة، حيث أن "كل منظمة، سواء كانت شركة أو مستشفى أو وكالة حكومية، يجب أن تتخلى عن الأمس عما لم يعد يساهم".

 

6. اتخاذ القرارات الفعالة

إن اتخاذ القرار هو عملية منهجية للمديرين التنفيذيين الفعالين، وليس عملاً متهورًا.

• عام مقابل فريد: السؤال الأول دائمًا هو: "هل هذه حالة عامة أم استثناء؟" تتطلب المشكلات العامة قواعد أو مبادئ، بينما تُعالج الأحداث الفريدة بشكل فردي. يفترض صانعو القرار الفعّالون في البداية أن المشكلة عامة، ويشتبهون في أن الأحداث الفريدة قد تكون "الظهور الأول لنوع جديد".

 

• الشروط الحدودية: من الضروري وجود "مواصفات واضحة لما يجب أن يُنجزه القرار". تُحدد هذه "الشروط الحدودية" الأهداف، والحد الأدنى، والشروط الواجب استيفاؤها.

 

• "الصواب" قبل التنازل: يجب على المدراء التنفيذيين أولاً تحديد "ما هو الصحيح"، أي الحل الأمثل، قبل النظر في "التنازلات والتعديلات والتنازلات اللازمة لجعل القرار مقبولاً". قال ألفريد ب. سلون الابن، من جنرال موتورز، لبيتر دراكر في تصريحه الشهير بشأن الاستشارات: "لا تقلق بشأن رد فعلنا... ولا تهتم، قبل كل شيء، بالتنازلات التي قد تكون ضرورية لجعل توصياتك مقبولة. لا يوجد مدير تنفيذي واحد في هذه الشركة لا يعرف كيفية تقديم كل تنازل ممكن دون مساعدة منك. لكنه لن يتمكن من تقديم التنازل الصحيح إلا إذا أوضحت له أولاً ما هو "الصواب".

 

• الإجراء وردود الفعل: تتطلب القرارات خطط عمل مدمجة وآليات "ردود الفعل" لاختبار مدى صلاحيتها في مواجهة الأحداث الفعلية.

• الاختلاف هو الأساس: لا تُتخذ القرارات الفعّالة إلا إذا استندت إلى تضارب الآراء، والحوار بين وجهات النظر المختلفة، والاختيار بين الأحكام المختلفة. «القاعدة الأولى في اتخاذ القرار هي عدم اتخاذ قرار إلا في ظل وجود خلاف».

• هل القرار ضروري حقًا؟: سؤال أخير مهم هو ما إذا كان القرار ضروريًا حقًا، لأن "كل قرار أشبه بعملية جراحية. إنه تدخل في نظام، وبالتالي يحمل معه خطر الصدمة".

• الثقة في "الشيطان": يجب على المديرين التنفيذيين الاستماع إلى "صوتهم الداخلي" أو "الشيطان" إذا شعروا بعدم الارتياح، مما يشير إلى إغفال محتمل أو سوء تقدير .

 

7. عدم ثبات القرارات

حتى أفضل القرارات قد تكون عرضة للخطأ وتصبح في نهاية المطاف قديمة.

• المراجعة المستمرة: يتطلب هذا مراجعةً وتكييفًا مستمرين. يوضح دراكر ذلك بقرارات فايل وسلون الرائدة بشأن شركتي بيل تيليفون وجنرال موتورز، مشيرًا إلى أن هذه الاستراتيجيات الضخمة تطلبت في النهاية إعادة تقييم وتغييرًا نظرًا لتطور البيئات.

• دور الحاسوب: يُبرز ظهور الحواسيب ضرورة "التخطيط المُسبق واتخاذ القرارات بتفكير مُتأنٍ"، إذ "لم يعد من الممكن ارتجالها". تتعامل الحواسيب مع مواقف عامة، مما قد يؤدي إلى خطأ اعتبار الأحداث الفريدة أعراضًا عامة في حال إساءة استخدامها.

 

خاتمة

يقدم كتاب "المدير التنفيذي الفعال" لبيتر إف. دراكر إطارًا أساسيًا للكفاءة التنفيذية. ويجادل بأن الفعالية نظام مكتسب متجذر في عادات محددة: إدارة الوقت، والتركيز على المساهمة، والاستفادة من نقاط القوة، وتحديد أولويات المهام، واتخاذ قرارات منهجية ومدروسة. تتيح هذه الممارسات للمديرين التنفيذيين ترجمة رأس مالهم الفكري إلى نتائج ملموسة وقيّمة لمؤسساتهم.